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【北医人物】王杉:八年砺剑 争锋国际舞台
发布日期:2014-06-30 浏览次数: 字号:[ ]

 

  “北京大学人民医院的工作不仅证明了在我国可以实现科学化、精细化的医院管理,卫生事业发展方式由粗放型向精细化转变,同时也证明了不进行科学化、精细化医院管理存在着巨大的漏洞,将造成巨大的浪费,因此加强医院管理也是促进医改的重要手段。北京大学人民医院经过8年来的探索和努力,利用信息化手段不断提高医院信息化、科学化、精细化管理水平,从而使医院各个环节的管理质量得到提高,工作卓有成效,可以形成一套崭新的医院管理的理论和模式,值得认真总结经验,并向全国大力推广。”

  

  2014年5月29日国务院医改办主任、国家卫生计生委副主任孙志刚到北京大学人民医院进行医院管理调研

  

  【引子】

  “HIMSS Analytics经过对北京大学人民医院上报的信息系统的信息审核、电话访谈以及评审专家为期两天的现场评审,我们认证了北京大学人民医院信息化程度达到了7级的水平和成就。现在,我代表HIMSS总部,正式宣布,中国北京大学人民医院成功进入HIMSS7级的行列。”

  2014年5月23日上午,在大连举行的中华医院信息网络大会出现了特别环节——北京大学人民医院获得HIMSS7级认证结果新闻发布会热烈举行,这间不大的会议室却连通道走廊上都挤满了人。美国医疗卫生信息与管理系统协会(HIMSS)副总裁刘继兰女士在新闻发布会上正式宣布这一结果,并代表HIMSS向北京大学人民医院院长王杉正式颁发7级证书。

  北京大学人民医院成为亚洲第二家、国内第一家通过HIMSS7级评审的医院,意味着医院信息化水平已经已达到国际医疗信息化的最高水平,已经在比肩斯坦福、梅奥等世界知名大学医院。

        

  王杉难掩心中的喜悦,激动自豪与坚定,定格在接过证书的瞬间。从15年前在中欧国际工商学院接触到现代医院管理理念,到2006年接任北京大学人民医院院长所萌生的“一分钱梦想”,从依托信息技术实现现代医院精细化、科学化、专业化管理,到建立全员追踪、全程追朔、个体化纠正的全面质量管理(TQM)体系,再到2014年问鼎国际医院信息化最高级,在依托信息化探索现代医院管理的道路上,他从未止步。

  从2006年开始,王杉和医院领导班子一起,带领着信息化建设团队深耕细作卧薪尝胆,有迷茫有困惑有阵痛有顿悟。


  八年磨砺,一朝利剑出鞘。


  人民医院信息化建设已经踏进国际舞台,成为国内领军者。然而依托信息化平台,进行创新体制机制,强化医院内部管理,在建立科学化、专业化、精细化管理体制和运行机制方面进行深入探索,同时进行全面质量管理,实现医院综合效率、效益的提升,实现医疗服务持续改进,才是最大的收益。


  

  “如果谁不配合,不是我走,就是有人要走!”

  1998年,时年38岁的王杉结束了美国德克萨斯大学医学院外科访问学者生涯回国,这位意气风发的年轻人被任命为院长助理,一年后担任负责教学的人民医院副院长。王杉是土生土长根正苗红的“人民人”,不仅在这儿读了学士、硕士和博士,并从事了多年的临床与教学。然而,但真的到了行政管理岗位,他才发现管理并不像想象的那么简单。

  2000年王杉担任教学副院长。当时从临床到行政的角色转换,带王杉不少困扰,“从来没有人告诉过我该怎样做管理,院长应该管什么也没有清楚地职责。”他实话实说。

  庆幸的是,当时中欧国际工商管理学院在上海举办医院职业管理培训班,针对“医疗体制、政策及其改革”、“医疗组织管理”、“健康与医疗经济学”、“生命科学行业管理”等十几个模块长达3年的学习,王杉清晰、系统地掌握了医院管理的理论,由浅入深地理解了现代医院管理的理念,激发起做职业院长的兴趣和信心。他突然感到,自己对医院管理这个领域不再陌生忌惮,反而从从仰视、环顾变为俯瞰。

  中国医院需要更加科学专业的管理,那现在欠缺的是什么呢?

  王杉在美国做访问学者期间曾经亲身体会到国外医院的先进与便捷,在中欧国际工商学院学习中,接触到了大量信息化管理的内容,此时,他体会到了信息化对医院发展的巨大影响。

  “没有信息化,我们的管理都是迟滞的。信息能够帮助管理者得到全面真实的数据,用数据说话才是最准确的。”这时候借助信息化实现现代医院管理的梦,在王杉心底生根发芽。

  然而这条路并不是一路坦途。

                        

  2006年6月20日,就在王杉刚刚上任的两个月,便启动了医院信息化升级项目,“我连学术委员会、学位评定委员会主席都不去做,主动请缨做医院信息化建设委员会主任委员,规定所有信息化工作一定通过委员会。”两年多的时间里每周四下午工作会议,王杉雷打不动地准时出席主持,协调信息公司、信息中心和医护管理,共同解决信息化建设过程中出现的问题并督办。当有人反对、质疑信息化建设和管理改革时,他都一概挡回去。王杉曾经说过:“如果谁不配合改革,不是我走,就是有人要走!”

  回顾起始阶段,王杉感慨道:“信息化建设最难的事不是设计科学合理的流程,而是和所有改革一样,最难的是改变利益关系和改变习惯模式。”他清楚地认识到,信息就是一种工具,所以必须符合各机构的要求,而提高管理水平才是信息化的核心。

  

  “一定要弄明白一分钱怎么进医院怎么出医院”

  2006年,王杉和党政班子上任之初,医院正处于2003年和2004年两次SARS重创后的恢复期,连续的负面新闻给医院蒙上阴影,连续三年出现赤字。

  王杉回忆到,传统的医院管理认为,医院账面上有钱就是盈余,实际上账面上的钱含应付账款和折旧款等应列支款项。经中国国际金融公司和安永会计事务所的两组专家评估,2006年4月前的人民医院单折旧款就有1.7亿赤字。

  当时医院管理还处于粗放式状态,公立医院经营模式仍然属于事业单位模式,管理体制没有完全从计划经济的框架下走出来。传统财务与业务存在多个分散系统,收支结余与医院业务量变化不符。财务职能限于信息系统“孤岛”,缺乏对医院财务状况实时准确的分析和前瞻性规划。

  对于医院真实的料、工、费、财等运营情况,王杉笑称院长只有在每年一月份对前一年财务状况进行决算时才能清楚。“事实上这句话都打折,真实的消耗都不一定准。”王杉坦言。在医院管理方面不能做到实时监测,漏洞显而易见,私拿冒领、损耗浪费几乎无法统计。

  王杉讲述了他刚刚接任院长时的一段经历。他举例说,比如清淘工作,过去人民医院每年要支付70万;实行公开招标后,只需6.78万,服务的项目还比原来多了,质量更好。从2006年4月王杉和医院领导班子接手医院并着手整顿的8个月后,医院当年仅后勤管理账面上支出就比2005年减少2600多万元。

  医院的问题到底出在哪?王杉提出“一分钱梦想”。

  “有很多人说医院是暴利,而公立医院亏损的业内声音也不绝于耳。?我一直想搞清楚,一分钱怎么进医院,医院里怎么运行,又怎么花出去,医院真实的经营状况到底是啥样?是亏损是盈利?我死都想死个明白!”王杉迫切的想知道答案。

  自2006年底开始,北京大学人民医院先后与“中国国际金融有限公司(CICC)”、“普华永道(Price Waterhouse Coopers)”、“安永会计师事务所(ERNST & YOUNG)”、“国际商用机器公司(IBM)”、“甲骨文公司(Oracle)”等国际化专业团队合作,对医院管理运营进行“解剖麻雀”似的详尽梳理分析。在分析中发现了一系列医院传统管理模式中由于粗放型、随意性管理造成的大量漏洞,寻找依托系统要解决的途径,进行清晰地项目规划。

  “这些外脑、专家带来了企业管理中的前沿理念,使我们可以不再局限于医院传统的经验式管理模式。”王杉如此评价“外脑”带来的启迪。

  专业分析团队的答案很明确:医院作为独立核算的经济实体,应逐步实行现代机构管理运作,提高医院经济管理水平,是医院适应市场经济发展的必然趋势。企业资源规划ERP所体现出的现代机构管理理念和方法可以解决王杉提出的所有问题。

  王杉决心将科学的经营管理模式引入医院管理,做了很多适合医院特点的个性化完善,并新命名叫HRP,即医疗卫生资源规划系统(Healthcare Resource Planning)。2008年,北京大学人民医院全面实施HRP,开启了依托信息化探索医院精细化、科学化、专业化管理之路。

  通过HRP医院首先建立财务业务一体化的管理平台,财务核算与成本核算建立在同一核算体系架构上,跟踪药品收入和支出、临床医疗收入和支出到核算单元,实现财务对业务的及时监控;建立全院物资、医材、药品领用平台,优化工作效率,实现统一管理全程可视,严堵漏洞。通过HRP,医院资产整个生命周期的管理均纳入系统,包括实现资产采购全过程管理与监控、实物追踪、管理统一,为资产效益分析提供准确全面的基础数据,优化信息质量及数据管理,更加有效的支撑医院整体运营及战略发展。正如王杉所说:“信息化可以带来真金白银和质量效率的全面提升。”

  

  “信息是工具,管理才是其核心”

  质量与安全是医院管理的核心和永恒的主题。

  “信息是工具,管理才是其核心,依托信息技术我们实现以质量为核心、全员参与为基础,可追踪、可追溯、可统计、可分析、可个体纠正的全面质量管理(Total Quality Management)。 ”王杉强调。

  这个“全面”既包括医、护、技、药、辅、学生、志愿者、患者、外服人员的全员覆盖,也全面覆盖药品、试剂、高值耗材、低值耗材、医疗设备等物品,实现包括医、护、物流在内的预防性、过程中、事后控制等全流程。

                                  

  医院充分利用HRP系统强大的数据整合、统计和预警功能,为医院精细化管理搭建平台,建立业务智能分析预警系统(Business Intelligence,BI),实现风险防范。目前,依托现代化信息技术,医院已有251个自动监控指标,能够进行个体化纠正。

  整合型医疗卫生服务体系(IDS,Integrated Delivery System)模式的构建,形成跨区域、跨平台、跨系统 远程医疗服务平台及数据中心,打造医疗服务、人才培养、健康管理、医院管理四个功能模块,实现覆盖全人群、全生命周期、全方位的无缝隙、综合的医疗保健服务。

  基于学习型临床路径管理应用系统,突破瓶颈,规范医师诊疗行为。依托电子病历系统对全院所有住院病历进行质控,把质控关口前移到运行环节。同时以临床路径为抓手,以病历质量的全过程管理为依托,进入临床路径人数覆盖89.7%。自动质控运行病历已达66,041份。

  信息化手段在抗菌药物临床合理应用大显身手,包括利用电子处方(医嘱)系统实现医师抗菌药物处方权限和药师抗菌药物处方调剂资格管理、控制抗菌药物使用的品种、时机和疗程等;开发相应统计功能软件实现抗菌药物临床应用动态监测、评估和预警。

  医院实现了手术分级管理的信息化管理,医嘱系统、手术排班系统、对电子病历系统等各系统之间可共享ICD-9诊断编码目录。并实现“围手术期抗生素”和“心肌梗死”两个病种的单病种质量控制信息化管理。

  医院感染主动监测与实时预警干预系统的研发,与电子病历、医嘱、微生物检验报告、检验信息、传染病报告、影像检查、手术麻醉、移动护理、资源综合管理9个信息系统对接,从医院感染发生的症状体征、检验报告、重点目标感染病例三个时段层面进行监测和预警,实时干预和控制,实现了医院感染的前瞻性、全过程、全方位管理。

  绩效考核是医院管理的指挥棒,在HRP的监控下,医院建立了与科室收支结余脱钩的新的绩效考评体系。该项改革从科室实际情况出发,体现效率优先、兼顾公平,缩小了科室之间的差距,避免现行价格体系带来的不公平,最终提高了医院整体效率。

  “临床医学研究三联体”以临床路径和结构化电子病历系统为核心,整合生物样本系统组库和随访管理系统,形成了,为医学研究、新药研发提供重要的疾病临床信息及相关病历资源,为国家政府部门提供行业的技术规范和标准,推动医学临床研究的规范化、标准化。

  八个年头走下来,北京大学人民医院目前已成为涵盖信息交换、临床信息、运营管理、区域医疗和基础架构五大领域、73个核心系统以及204个子系统的全面数字化医院。

  

  “HIMSS评级是指挥棒,以病人为中心实现全面质量管理是目标”

  在进行医院信息化建设最初,王杉就致力于将医院打造为智能化医院,然而,何为智能化?标准是什么?人民医院到在国际上的位置是什么?做成什么样就是世界最先进的?成为王杉一直想得到的答案。

  在他看来,智能化医院的谈论更多时候是谈理念谈定义,但是无实操。借助中金、IBM、埃森哲等强大“外脑”,医院瞄准了HIMSS评级。

  HIMSS美国医疗卫生信息与管理系统协会(Healthcare Information and Management Systems Society)是一家旨在通过推动信息化及系统发展,全方位提高医疗服务能力,增强医疗机构营运水平以改善人民健康的非营利性国际机构,是目前国际公认的权威评价机构。目前分为8个等级(0-7级)。美国95%的医院都参与其中,可以说HIMSS是美国目前公认的较为权威的信息化衡量指标。

  2011年医院以HIMSS评价标准就医院信息化进行试评估,竟然达到了4.2级,超过了美国大学医院4.1级的平均水平。这让王杉倍受鼓舞。“虽然没有一项评级是百分百完美的,但是HIMSS评级让我知道了美国最高级别的医院信息化是啥样。我们已经超过了美国大学医院的平均水平,再跳一跳努努力就能达到信息化的最高水平。我们要有信心!”

                                                              

  同时通过评估,HIMSS有针对性的提出医院信息化建设的下一步重点阶段目标,就是建立闭环管理,逐渐实现流程信息化全覆盖,实现全面质量管理。王杉说道:“HIMSS0-7及体现了医院信息化建设的规划与方向。评级不是重点,关键是HIMSS评级就像镜子、像指挥棒、像风向标,告诉我们不足和方向。”

  现代医院管理要求医院以病人的需求为导向提供全方位、高质量的服务。医院有效地整合了HRP系统、住院HIS、门诊HIS、电子病历(EMR)、检验信息系统(LIS)、手术麻醉系统等各部门业务数据,全都汇总到临床决策支持系统(CDS)上来,把孤岛连入信息海洋,完成数据采集、分析、挖掘、使用的完整链条,真正服务于临床诊断。

  同时,依托临床数据中心形成临床闭环管理,做到真正以病人为核心。目前已经完整建立了护理闭环管理、检验闭环管理、护理评估、出入科和转院管理、手术麻醉闭环管理、门诊闭环管理、临床营养点餐、输血闭环管理、急诊输液闭环管理、危急值报告等多系统闭环管理,实现了信息系统在全业务流程上的连续性与全覆盖。

  “1700多张床位、6万多人次的年住院量,只有依靠信息化的闭环管理,才能做到医护患者全员追踪、医疗过程全程追溯、科学统计分析、切实可操作,最重要的是个体化纠正。”王杉介绍,医院目前构建起了由信息系统平台、区域医疗协作、临床系统、运营管理、IT基础架构5个领域73个系统204个子系统组成的全流程闭环管理体系,质量与安全水准大幅提升。

  以自主研发的院内感染实时监控预警系统为例,它能整合医院所有与院内感染相关的信息,过去耗时7天~10天才能实现对感染进行干预,现已提前到症状预警,实时干预。院长坐在电脑屏幕前,全院所有与感染相关的信息便可一目了然,系统还会自动发送提醒给病房护士长和主管医生,完全颠覆了传统的抽样管理模式。

  HIMSS国外专家在现场调研医院信息化建设后,指出:“北京大学人民医院感染监控预警系统在全世界医院都是最先进的,代表着医院信息化的发展方向。医联体(整合型医疗卫生服务体系,IDS,Integrated Delivery System)信息系统的顺畅性和交互性也是令人钦佩。临床路径正式路径入径率已达90%左右,实现了所有病人的全覆盖,数据量之大是全世界独一无二的。医院的PACS(图像传输归档系统)将CT、MRI、X片、超声、核医学、心电图、病理等整合,形成全院影像学数据库,并建立放射影像与病理追随系统,其理念之先进技术之完善都是世界医院少有的。同时将手术麻醉信息融入EMR(电子病历)系统统一管理,数据中心处理分析、支持决策等方面都达到世界顶尖水平。”

  

  随着探索的深入,随着量变的积累,质变将成必然。

  2013年12月,人民医院的信息话经验作为中国公立医院进行医改的成功案例发布在哈佛商学院出版平台上,成为哈佛商学院培养MBA学生的教材。2014年3月,人民医院成为远程医疗政策试点专项工作中全国仅有的4家国家级医院。2014年5月,人民医院成功问鼎HIMSS7评级。

  八年磨砺,一朝利剑出鞘。

  面对成绩,王杉清醒的说道:“信息仅仅是个工具,不能代替人,改进医疗质量与医疗服务才是根本。所有与临床有关的信息系统,应该都是为为临床服务,为患者服务,支持临床决策。不管怎么改,其目的都应是“看好病、服好务”,实现全面质量管理,医院综合效率、效益提升,提供患者满意的医疗服务这三方共赢的良好局面。 ”

  

【对话王杉】

  问:信息化建设和医院管理过程中的最深切感受和体会是什么?

  王杉:首先,信息化建设必须是“一把手工程”。这个“一把手”不是院长,而是整个领导班子。信息系统遍及全院每个部门,牵一发而动全身,需要在领导班子中达成共识,拧成一股劲,才能有效贯彻与实施。

  其次,信息化建设需要前瞻性的统筹规划和顶层设计。顶层设计关系信息化建设全局,是方向性的举措,对信息化建设的各个层面、各种力量等多方面进行总体全面设计,确定长期的建设目标,制定实现目标的路径和战略战术,并建立信息化发展的保障措施。

  第三是需求为导向,解决一线问题为目的。信息化建设一定要以解决一线问题为目的,找到医院的发展战略、管理需求与一线业务需求的契合点。搞医院信息化的必须了解业务部门的需求。所有的信息化建设都是为了服务于管理,服务于临床业务。

  第四是专业团队做专业事。专业公司有很多顶尖的软件人才,但不懂医院和医疗,我们信息化管理团队需要很好的了解把握医院需求、医疗活动的规律,然后将成熟的需求翻译给效价比高的专业技术提供商和服务商等专业团队。

  第五是项目带管理促建设。信息一定是按照科研项目的要求,按照项目管理来做,要有时间节点、质量节点,才能高效地完成,否则就会虎头蛇尾。

  

  问:依托信息化实现医院管理的核心是什么?

  信息化是工具,再先进也不能代替人,真正从事管理仍然是人。因此这次HIMSS评级过程中,我们形成了由四大部分组成的世界顶级的“梦之队”,首先是医院的医生、护士、管理者,这个经过8年磨练的团队是不可复制的;其次,是现在18个人的信息中心,他们是“梦之队”的重要管理者;三是方正信产集团和所有为人民医院达到七级而努力的供应商联盟,包括思科、医惠科技等;四是医院管理的启蒙者——中金公司(CICC),还有我们的外脑,包括IBM、埃森哲、安永、普华永道等。每一点一滴的进步都和大家的努力分不开。再次表示衷心感谢,我为你们自豪!

  

  

  【王杉简历】

  王杉,主任医师,教授,北京大学人民医院院长,北京大学国际医院院长,国家级教学名师。1983年毕业于北京医学院(现北京大学医学部)医学系,1992年获医学博士学位。

  现任中国医院协会副会长,中国医院协会医院社会工作暨志愿服务工作委员会主任委员,中国医师协会副会长,中国医师协会外科学分会会长,中国医师协会技术协作联盟副主席,中国医师协会医学教育工作委员会副主任委员,中国卫生经济学会副会长,中国医院经济管理委员会主任委员,中国人体健康科技促进会副会长兼秘书长,国家卫生专业技术资格考试专家委员会外科学专业委员会主任委员,教育部临床教学指导委员会副主任委员,临床实践教学指导分委会主任委员。

  先后获得2项国家级教学成果一等奖,国家科技进步二等奖1项,先后承担和参与国家“十五”科技攻关计划(医学临床教学示范工程)、国家自然科学基金、863计划、教育部科学技术研究重大项目等国家级和省部级项目。曾获“国家级教学名师”、”“中国医师奖”、“2010最具领导力的中国医院院长”、“2010年度中国十大医改新闻人物”、“2010年度中国十大社工人物”、“最具领导力的中国医院院长”, “2011中国健康行业创新领袖”,“2012年度中国医院管理突出贡献奖”等荣誉,2013年荣获香港外科学院荣誉院士称号,北京大学医学部桃李奖等表彰,并荣获“改革创新人物”称号。

(《北医人》记者 徐璐 来源:《北医人》杂志第53期)

编辑:韩娜

  

  

 




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